Вход:

Поделиться

Если Вы нашли интересный материал в Интернете - пришлите ссылку с описанием:

Делегирование: 7 степеней свободы

 

Сложилось впечатление, что предыдущий пост (Инициатива ≠ додумывание) вышел незаконченным: много было сказано про додумывание, и нечего про инициативу. Сегодня я решил исправить эту вопиющую несправедливость

Для тех, кто невнимательно читал предыдущий пост, еще раз оговорюсь, что проблема додумывания выходит далеко за рамки:

  • делегирования (задачи ставились четко, конкретно с выяснениями позиций обоих сторон и одинаковым их восприятием);
  • профессиональных компетенций (квалификация и опыт людей, выполнявших эти задачи, были более чем предостаточными);
  • стандартов предприятия (на все возникшие ситуации в компании имеются регламентирующие документы, описывающие принципы возможных решений и правила принятия этих решений).

Просто что-то накатило, и люди решили сделать по-другому, не так как договаривались, не поставив другую сторону при этом в известность. При этом во всех случаях, они реально хотели сделать что-то хорошее для предприятия.

Дело в том, что додумывание — это намерение сделать что-то не так, как договаривались, подразумевая, что другая сторона от этого только выиграет. Т.е. люди действуют из лучших побуждений, реально:

  • я чувствую, что сегодня нужно поступить именно так, но обосновать я им это не могу; потом сами увидят, что я был прав, да еще хвалить будут;
  • сильно долго объяснять, почему так лучше будет, только время потеряю; сейчас сделаю, а потом постфактум обосную;
  • наш шеф все равно не далекий человек, до уровня его интеллекта я опуститься не смогу, поэтому сделаю как сама считаю нужным и т.д.

Прикол в том, что наличие додумывания не гарантирует присутствие инициативы у сотрудника. И наоборот факт установленной инициативы не страхует от додумывания.

Сама по себе инициатива — хорошее качество, которое является индикатором наличия мотивации у сотрудника к работе. И здесь все как в двух-битной системе: инициатива либо есть, либо ее нет. Хотя я лично я для себя выделяю 7 уровней развития инициативы у сотрудника.

1-й уровень — нулевой. Я думаю, все вы встречались с сотрудниками, которого пока «в задницу не пнешь», работать не будет. Если кончилась текущая работа, новую — не попросит, просто сидит и ждет пока не поступят новые указания. В этой двух-битной системе инициативы нет  Я таких на работу вообще не беру, люблю инициативных

2-й уровень — минимальный. Человек следует четким инструкциям, которые всегда имеются в наличии. Способен работать под постоянным присмотром контролера. Как только заканчивает возложенную на его задачу, сразу же просит новое задание. Хорошие люди, но я в офис таких тоже не беру. Дорого содержать такое количество контролеров  

Кстати, в этой двух-битной системе инициатива уже есть: человек замотивирован на работу, поэтому и просит постоянно новую. Более того сильнее уже инициатива быть не может (поэтому и система двух-битная ). С этого момента уровень инициативы определяется не рвением самого работника, а количеством степеней свободы, доверяемых ему руководством. Какое тогда это имеет отношение к самому сотруднику? Прямое; читает дальше…

3-й уровень — базовый. Человек следует установленным процедурам, но постоянного контроля за ним не требуется, так как для решения нестандартных ситуаций он всегда обращается к начальству. Уже не плохой уровень, но времени у руководства съест много. Поэтому я таких тоже не беру, у меня руководство дорогое  

Вот здесь хочется провести жирную черту. Потому что на 3-м уровне заканчивается зона «жестких ограничений и постоянных проверок». Я такое могу допустить только на стадии обучения (испытательного срока будущего члена команды). Если же человек в принципе такой, то вы на коммуникации с ним убьете времени больше, чем он вам принесет пользы. Хотя есть такие любители.

4-й уровень — улучшенный. Человек следует общим инструкциям, но не все должностные обязанности жестко определены. Цели формируются сверху, но планирование и организация работы сотрудником производится самостоятельно. Обращение к вышестоящему руководству носит эпизодический характер.

Но для перехода на 4-й уровень одной мотивированности мало. Сейчас полно молодежи с требованиями выдать им «социальные лифты» и просьбами «партия дай порулить». Чтобы допустить 4-й уровень инициативы у сотрудника помимо мотивированности, должна уже присутствовать ответственность. А ответственность — это уже не категория мотивации, а категория адаптивности человека, и отвечает за развитость у него обратной связи. И здесь мы уже используем другие тесты, другие методики. Но важно одно, чтобы доверить человеку 4-й уровень инициативы, вы должны быть уверены в прокаченности его ответственности.

Как правило, доверяя такой уровень инициативы, у человека уровень дохода должен быть соизмерим с возможными убытками от его «инициативной деятельности». К примеру, когда у меня молодой неопытный менеджер скулит, почему мы не хотим дать отсрочку его новому «стратегически важному клиенту», я предлагаю ему принести такую сумму денег и положить в сейф, и если клиент действительно оплатит, то он заберет свои деньги обратно. Люди с непрокаченной ответственностью обычно съезжают в этот момент с темы 

5-й уровень — хороший. Для человека формулируются только общие цели, разработка процедур и методов работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. С этого уровня с человеком уже реально можно работать, и не стыдно его посадить в офисе, даже в качестве начальника какого-либо подразделения.

Здесь хочется провести вторую жирную черту. Потому что здесь заканчивается инициатива обычного персонала. И переступая эту черту, сотрудник становится top-manager-ом. А для этого помимо его выдающейся мотивированности, сногшибательной адаптивности, должна быть первоклассная квалификация.

Дело в том, что top-ы принимают решения, цена которых может в несколько раз превышать уровень их доходов даже на ближайшие 20 лет. Поэтому, доверяя человеку такой уровень инициативы, мы заранее готовы на любой исход событий. Но, чтобы этот исход был в нашу пользу , необходимо, чтобы помимо мотивированности и адаптивности, квалификация данного человека превосходила требования, относящиеся непосредственно к его должности.

6-й уровень — профессиональный. Сотрудник самостоятельно формирует процедуры и методы работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно. Работа оценивается только по конечному результату. Да, это уровень директора филиала. Или вы хотите с ним жить в одном городе, или читать его ежедневные отчеты (особенно, если у вас филиалов больше 20 штук  )?

7-й уровень — наивысший. Человек уже самостоятельно формирует политику, процедуры и методы работы. Очень нужные сотрудники, особенно, если вы решили отойти от оперативного управления  

P.S. В примерах предыдущего поста, рамки задач не предусматривали свободы, люди просто решили за них выйти…

 

Альберт Волосский, commersclub.ru

Оценка:
5,0